28 marzo 2006

Influencia de las Nuevas Tecnologías en la vida laboral


Uno de los aspectos cruciales por los que en la actualidad se están modificando sustancialmente las características del puesto de trabajo, las condiciones laborales, las experiencias de trabajo, e incluso el propio concepto de trabajo, es la creciente innovación tecnológica que, tanto en procesos de producción de bienes como de gestión de servicios se está produciendo en la actualidad. De un modo simple, el cambio tecnológico puede ser considerado como una automatización creciente, a partir de los años 60, de los procesos de trabajo. Este cambio reside en el acelerado avance de tecnologías informáticas y de telecomunicaciones. Por ejemplo, el trabajo automatizado produce un aumento en la autonomía y la complejidad de la tarea mientras que libera al trabajador de las tareas más rutinarias permitiéndole hacer tareas más especializadas y significativas.
La progresiva implantación de nuevas tecnologías da lugar a que sus empleados se vean implicados en su manejo, por ser necesario para el desempeño de su empleo. Las actitudes hacia las TIC’s son importantes porque predicen la conducta de uso y eficacia del uso de los ordenadores. Los resultados obtenidos dependerán de 1) a mayor tiempo de uso, mejores actitudes 2) a mayor nivel de conocimientos y formación, mayor conocimiento de su utilidad para la tarea 3) a mayor entrenamiento para el manejo de los sistemas tecnológicos desarrollados en el propio puesto de trabajo, actitud más positiva 4) peor si proliferan reacciones emocionales como miedo o ansiedad (beneficioso si provoca atracción, interés...) o respuestas como tensión o dolor de cabeza; además cualquier cambio que se produzca en el entorno de trabajo puede resultar estresante, en especial por los cambios tecnológicos dada su novedad 5) según las características personales los jóvenes muestran actitudes más favorables, mientras que según el sexo no hay datos concluyentes.



NUEVAS FORMAS DE TRABAJO
Con las nuevas tecnologías aparecen nuevas configuraciones del entorno de trabajo. Éstos tienen en común el manejo de información y una ruptura de esquemas tradicionales temporales (tiempo parcial, tiempo compartido, horario flexible) y de esquemas espaciales (trabajo a distancia, trabajo en casa). Así, aparecen nuevas formas de trabajo como:
- Teletrabajo: En esta forma, el trabajo está distante de la sede de la empresa. Esto conlleva ventajas como el ahorro de gastos (en locales, iluminación, limpieza...) para la empresa, reducción del absentismo, uso más eficaz del tiempo, mayor autonomía, mayor flexibilidad para adaptarse al horario de las actividades de ocio, mayores facilidades para el cuidado de la familia o aumento de la satisfacción laboral; sin embargo, también comprende determinados inconvenientes: disminuye la interacción social, dificulta la coordinación de actividades, provoca cambios en los sistemas de supervisión y control y por último, cambian las condiciones de trabajo, que puede que en el hogar no sean las más adecuadas.
- Grupos de trabajo distribuidos: Constituyen una nueva forma de trabajo cooperativo por parte de grupos de trabajo dispersos geográficamente, sin necesidad de mantener reuniones cara a cara. Se basan en comunicaciones múltiples entre distintos lugares asistidas por ordenador (por ejemplo, mediante teleconferencias) y la utilización de algún tipo de red o en el envío y recepción de señales audiovisuales (como las videoconferencias). Esto se denomina Sistemas cooperativos de trabajo en grupo (GCWS) para los que se han desarrollado productos avanzados de software que facilitan la estructuración de reuniones y procesos de toma de decisiones en grupo, denominados Sistemas de Apoyo a la Decisión Grupal (GDSS).


CAMBIOS EN EL MERCADO LABORAL
La automatización del trabajo parece conducir a un incremento de las tasas de desempleo en un futuro próximo, mientras que a largo plazo podría aparecer un crecimiento económico que conduzca a incrementar el empleo. Lo que es cierto es que las TIC’s posibilitan una mayor flexibilización e integración de los procesos de producción lo que supone un abandono de la organización fondista y taylorista del trabajo y la búsqueda y utilización de otras más adecuadas para un mercado laboral más flexible.
La introducción de las nuevas tecnologías produce un reajuste de la fuentes de empleo, esto es, el empleo se concentra en los sectores tecnológicamente avanzados y se cree que en los próximos años aparecerán nuevos puestos industriales en empresas consideradas de alta tecnología. Además, el impacto de las nuevas tecnologías puede ser bueno debido al constante producción del Software, que requiere el trabajo de analistas de sistemas, programadores, operadores y, en general, puestos de trabajo en ocupaciones relacionadas con tratamiento y gestión de información.


CLIMA LABORAL
El clima laboral es una percepción subjetiva sobre el conjunto de atributos del ambiente de trabajo. Esto se puede analizar desde dos perspectivas: desde el punto de vista de la empresa y desde el punto de vista del individuo:
- Desde el punto de vista de la empresa: hay toda una serie de elementos contextuales y estructurales de la empresa que influyen en el clima organizacional: 1) Tamaño: se presenta como un determinante externo. Se relaciona negativamente con el grado de satisfacción de los empleados, con las actividades desempeñadas -a mayor tamaño de la organización, menos tareas por trabajador-, la atracción hacia los otros miembros -a mayor tamaño, menos atracción-; y positivamente con la percepción de inflexibilidad -a mayor tamaño, menores posibilidades de innovar, cambiar las reglas...- y burocratización de la organización. En conclusión, en las empresas demasiado grandes no suele percibirse un buen clima de trabajo [Ver ANEXO] 2) Especialización de la tarea: muestra una relación negativa, ya que va asociada a una mayor rutina, mayor aburrimiento... Por ello, puede ser beneficiosa una descentralización en la que el trabajador tenga una relativa autonomía para realizar sus tareas, lo cual favorecerá además un aumento de la cohesión, el afecto, el apoyo y la apertura en situaciones de conflicto. 3) Los estilos de dirección y liderazgo: Según Litwin un estilo formal y burocrático con énfasis en la formalización y en la jerarquía produce “un clima restrictivo, conservador y frío” caracterizado pro el aislamiento y la evitación del conflicto. Sin embargo, un estilo participativo y con énfasis en la estructura, relaciones informales y la cooperación amistosa, produce “un clima reposado, amigable, muy poco estructurado y personalmente satisfactorio”. pero, ¿¿cuál de los dos ofrece mejores resultados?? Si lo que se quiere obtener es un máximo rendimiento, lo mejor es utilizar el estilo formal ya que hace que los trabajadores son más productivos. Pero si además se pretende que los trabajadores se mantengan en la empresa y estén satisfechos en su puesto de trabajo, se empleará el método participativo en el que se exige a nivel laboral y se apoya a nivel personal. Un estilo orientado hacia la consecución y el logro, donde se valora la productividad elevada, la innovación y la creatividad produce un clima en el que hay relaciones cálidas, responsabilidad, recompensas y apoyo. El clima se percibe como poco estructurado y donde se premia la iniciativa individual.
- Desde el punto de vista del individuo, el clima no es un buen pronosticador del tipo de conducta que desarrollarán los miembros: que haya un buen clima no provocará necesariamente que los sujetos trabajen más o mejor; por el contrario, sí está comprobado que un mal clima en el trabajo desincentivará al individuo reduciendo su esfuerzo y aumentando sus ganas por dejar la empresa. Como ejemplo de la influencia del clima, un estudio que se realizó en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company en 1924. Unos investigadores de Harvard quisieron estudiar la relación existente entre iluminación y eficacia. Para ello, aumentaron la luz, y observaron cómo efectivamente, los trabajadores aumentaron su eficacia. Para el mismo grupo de personas, disminuyeron la luz hasta niveles bajísimos y observaron que, contrariamente a lo esperado, la eficacia continuaba aumentando. Esto es porque los trabajadores se sentían orgullosos de estar siendo estudiados y por ello trataban de impresionar siendo más productivos. Sin embargo, transcurrido un tiempo, los empleados se acostumbraron a la presencia de los investigadores, decayendo su producción hasta los niveles iniciales. Esto acabó denominándose “efecto Hawthorne” y viene a explicar que se da un cambio en la conducta de los trabajadores ante la introducción de un trato novedoso, normalmente, una nueva o mayor atención que desaparece en la medida en que dicho trato deja de ser novedoso.


MOTIVACIÓN
En 1881 nace la primera escuela de gerencia profesional en la universidad de Pennsylvania en un momento en el que en Estados Unidos empezaban a aparecer las grandes empresas con muchos trabajadores lo que crea la necesidad de gerencia para dividir y coordinar los distintos departamentos. Dos años más tarde, Frederick W. Taylor (1856-1915) comenzó experimentos en dos plantas siderúrgicas en las que desarrolló su filosofía de la “gerencia científica” apoyada en cadenas de montaje basadas en el trabajo especializado de los trabajadores. Esto trajo distintas consecuencias: por un lado se produjo más en menor tiempo y de mayor calidad; sin embargo, los trabajadores perdieron el interés por las tareas dada la monotonicidad de éstas.
En 1911, Hugo Munsterberg, considerado por muchos el padre de la psicología industrial, advirtió a los gerentes de la importancia de lo referente a la mente de los trabajadores, como la fatiga, la monotonía, el interés, las ganas de aprender, la satisfacción del trabajo o la recompensa. Taylor por su parte, fue quien realizó las primeras filosofías razonadamente comprensibles sobre gestión. Rediseñó el puesto de trabajo para alcanzar un mayor resultado para la empresa y mayores salarios para los trabajadores. En 1903 publicó un libro denominado Shop Management en el que explicaba que los gerentes debían motivar a los trabajadores para evitar las tendencias naturales de que éstos “cogieran lo fácil”.En 1911 publicó The principales os Scientific Management, en el que sus principios claves fueron el diseño científico de métodos de trabajo para aumentar la eficacia y la selección de los mejores trabajadores a los que había que entrenar con los mejores métodos. Al ser ingeniero mecánico, sus principales observaciones se centraron en el sector industrial. Por ejemplo, mostró a los trabajadores cómo manejar pesados lingotes de manera más productiva haciendo uso de los descansos: les enseñó cuando trabajar y cuando descansar aumentando la productividad de 12’5 a 47 toneladas movidas en un día, lo que supone un incremento más que notable. A su vez, se producía menos fatiga y, aunque aumentaron los salarios, los costes bajaron hasta una tercera parte por tonelada.
En 1933 Elton Mayo advirtió la existencia de grupos informales y sus efectos sobre la producción, la importancia de la actitud con los empleados manteniendo una supervisión agradable y comprensiva y tratando a la gente como personas y no solo como capital humano.
Entre las teorías más actuales y aceptadas, se encuentra la de Abraham H. Maslow quien desarrolló una jerarquía de necesidades de 5 tipos de modo que hasta que no se satisfacen las necesidades de un orden no se siente la necesidad de satisfacer las siguientes en la jerarquía. Dichas necesidades forman una pirámide en cuya base se encuentran las necesidades fisiológicas. Éstas constituyen la prioridad primera de los individuos y son las relacionadas con la supervivencia; serían los alimentos, el agua, el aire, el reposo, el abrigo... Una vez satisfechas estas primeras necesidades, los individuos se preocuparían por la seguridad de mantener los mínimos alcanzados y de no sentirse amenazados por las circunstancias del medio. Tras esto, estaría el escalón de aceptación social, que se refiere a las necesidades sociales y al sentimiento de pertenencia a un grupo. Está asociado a las relaciones afectivas y a las necesidades de amor y cariño. El cuarto peldaño lo componen las necesidades de autoestima, es decir, el sentimiento de ser respetado y tener la confianza del grupo así como la estimación ajena en forma de reputación, estatus social, reconocimientos o importancia. Por último, en la cúspide, estarían las necesidades de autorrealización, es decir, el deseo de los individuos de realizarse en toda su potencialidad.
Esta teoría, pese a estar muy extendida, también cuenta con determinadas críticas, como que no siempre las necesidades satisfechas resultan menos importantes que las insatisfechas o que no siempre es necesario cubrir las necesidades inferiores para pasar a cubrir las superiores.
Por su parte, McGregor integra los niveles de Maslow en 3: necesidades fisiológicas y de seguridad, necesidades sociales y necesidades de autorrealización. Así, una vez cubiertas las necesidades básicas, la empresa debe establecer un nuevo clima que permita la satisfacción de las necesidades superiores. De esta forma, la organización ha de orientar a los individuos a conseguir sus propias metas y crecimiento personal a la vez que dirija sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
Por otro lado, la Teoría de justicia y equidad defiende que la motivación es un proceso de comparación social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y resultados o recompensas recibidos y luego se compara con los esfuerzos de otros. Como resultado, se produce una percepción de equidad o inequidad (justicia o injusticia). La inequidad crea una tensión que impulsa a la persona a intentar reducir ese desequilibrio.
Otra teoría sería la realizada por Herzberg que considera la existencia de dos factores que son los que explican la motivación de los trabajadores: los relacionados con el trabajo y su contenido (responsabilidad, autonomía, reconocimiento, trabajo interesante...) y los relacionados con el contexto en el que se realiza el trabajo y con el trato recibido (condiciones de trabajo, salario, relaciones sociales...). Siendo así, los directores de los equipos de trabajo deben modificarlos de modo que consigan una correcta motivación de sus trabajadores.
La motivación, según Vroom, es resultado del valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de alcanzar sus objetivos. Esta teoría insiste en la individualidad y en la variabilidad de las fuerzas motivadores, a diferencia de la teoría de Maslow que implícitamente las generaliza.
La teoría de McClelland considera que las necesidades de las personas se aprenden de la cultura de una sociedad. Esto supone un factor explicativo de las diferencias entre las reivindicaciones laborales en los distintos países. Por ejemplo en China el nivel salarial es muy bajo y permite satisfacer básicamente las necesidades primarias y sus huelgas son a base de trabajar para demostrarle al patrón lo que son capaces de hacer. Esta forma de actuar es impensable en Europa, donde la satisfacción de las necesidades básicas es algo insuficiente para sentirse realizado. Por tanto, las necesidades, además de variar según las personas, también tienen una fuerte influencia cultural.
Como colofón a esta relación de teorías acerca de la motivación, quisiera añadir la Teoría del hombre complejo de Shein, que considera que si bien los individuos tienden a satisfacer una serie de necesidades -unas básicas y otras de orden superior-, las necesidades satisfechas pueden reaparecer, pueden cambiar y pueden ser sustituidas por otras. Es decir, las necesidades no sólo son diferentes para las distintas personas, sino que además son diferentes para una misma persona según el momento o las circunstancias. De ahí, la complejidad en el trato a los trabajadores y las necesidades de comunicación para conocer en cada momento las inquietudes y necesidades de éstos.


Los factores motivadores extrínsecos, es decir, dependientes de la actitud de la empresa (los intrínsecos se refieren al contenido del trabajo en sí) son:
- Estabilidad en el empleo: será un factor motivador si por dicha estabilidad la persona tiene la sensación de ser competente, de que sus esfuerzos contribuyen de algún modo a la empresa. Es decir, la estabilidad en el trabajo es un factor motivador potencial.
- Oportunidades de ascenso y promoción: estas oportunidades llevan asociadas expectativas de conseguir mayor estatus laboral y social, el reconocimiento de aptitudes, esfuerzos del sujeto, mayores ingresos económicos, aumento de la responsabilidad y la autonomía laboral, así como la posibilidad de hacer tareas más interesantes y significativas. Sin embargo, esto no resulta motivador para todo el mundo ya que hay gente que no quieren ver aumentadas sus responsabilidades
- Condiciones de trabajo: son cualquier aspecto circunstancial en el que se produce la actividad laboral, tanto factores del entorno físico como las circunstancias temporales bajo las que los trabajadores desempeñan su trabajo; es decir, todos aquellos elementos que se sitúan en torno al trabajo sin ser el trabajo mismo, el conjunto de factores que lo envuelven. Cabría mencionar la disponibilidad de recursos materiales y técnicos, las buenas condiciones físicas del trabajo (iluminación, espacio, ventilación...) y el horario (normalmente se prefieren horarios compatibles con las actividades de ocio -por ejemplo, la filosofía de la empresa Nokia es que la gente se sienta responsable por lo que tiene que hacer y no tanto por lo horarios, como afirma Marieta del Rivero, consejera delegada de la filial española-).
- Posibilidad de participar en el trabajo: la oportunidad de participar en el trabajo puede convertirse en un instrumento que permite satisfacer las necesidades de autorrealización, incrementando el sentimiento de competencia y control personal. Además puede aumentar las posibilidades de conseguir objetivos, facilitar la identificación con los objetivos de la empresa y potenciar una mayor implicación en su logro. Sin embargo, dicha participación debe ser voluntaria, ya que si se percibe como impuesta disminuirá la motivación.
- Ambiente social: hace referencia a las oportunidades que puede ofrecer el trabajo para interaccionar con compañeros, clientes... La interacción social supone para algunos un aspecto muy valorado porque satisface necesidades de afiliación y contacto social. Aquí también se recogerían las características motivacionales de los grupos de trabajo ya que trabajar en grupo implica cohesión, participación, colaboración, establecimiento de objetivos comunes y la generación de necesidades interpersonales.
- Remuneración: Aunque es un aspecto motivador importante es difícil determinar el potencial motivador que tiene para las personas. El dinero se desea porque sirve para obtener bienes materiales así como por proporcionar estatus y prestigio social. En un primer momento, será un factor motivador, ya que resulta necesario para poder satisfacer las necesidades básicas y las de seguridad. Pero una vez alcanzado un nivel medio de vida, la percepción del salario no será un factor tan motivador, ya que la gente puede preferir disfrutar de lo que tiene a trabajar más para intentar obtener algo a lo que aspira. En el extremo, una persona que gana un millón al día, no lo hará mejor ante la promesa de recibir dos. Es decir, llegado un momento de alta solvencia, serán otros factores como prestigio o reconocimiento los que lleven a un individuo a trabajar.
Por tanto, el grado de satisfacción del trabajo irá en relación con un conjunto amplio de factores: el grado de autonomía, la responsabilidad sobre tareas o personas, el grado de importancia de la toma de decisiones, las habilidades aplicadas, las expectativas de promoción empresarial y desarrollo, el trato personal, el clima laboral...


ANEXO: MOTIVACIÓN EN LAS GRANDES COMPAÑÍAS
Cuando una empresa cuenta con un número reducido de trabajadores, tener un contacto directo y cercano resulta bastante sencillo. Sin embargo, cuando una organización alcanza un tamaño considerable, la relación con los trabajadores se torna más complicada. Crear un buen ambiente de trabajo y motivar convenientemente a los empleados es una tarea compleja, pero que hay que realizar de manera minuciosa.
Según declaró Francisco Castañar (director general de Recursos Humanos de Nestlé) a la revista Actualidad económica resultar un empleador atractivo “es vital para que tu equipo esté plagado de galácticos y su motivación esté bien alta”. En su empresa, se dedica mucho tiempo en buscar a los trabajadores más adecuados para cada puesto, así como a realizar planes de crecimiento para los empleados con más talento. A éstos los ponen en situaciones complicadas, debiendo realizar tareas difíciles en plazos muy ajustados ya que consideran que “es necesario colocar a los empleados con potencial en posiciones en las que puedan mostrar sus capacidades”. Dichos trabajadores deben saber que la empresa apuesta por ellos en sus planes de promoción. La presidenta de IBM Amparo Moraleda añadía “intentamos que la gente con alto potencial lo note y no sólo en la nómina” Otro ejemplo sería el de la empresa Google que cuenta con 4.183 empleados. Para motivarlos, más allá de la recompensa dineraria, se centra en aspectos sociales: servicio de alta cocina, de lavandería, amplias oficinas de mullidos sillones, salas de juego, de masajes, gimnasio, peluquería, autobuses, bebidas y golosinas gratis... todos factores que conforman un ambiente ideal y que suponen un aliciente a la hora de acudir al trabajo. Estos servicios hacen que los trabajadores se sientan integrados y valorados dentro de la empresa, sin mencionar el ahorro que les supone no contratar esos servicios a terceros y el ahorro de tiempo al no tener que desplazarse. Aun más, pueden dedicar el 20% de su jornada laboral a desarrollar proyectos propios, de manera que la posibilidad de creación de nuevas herramientas se multiplica. A ello habría que sumar que los trabajadores de Google trabajan con los programas desarrollados o adquiridos por la empresa, de modo que pueden conocer a la perfección los problemas y debilidades de éstos, pudiendo limar las imperfecciones. Otra aplicación tecnológica que ha ayudado a la mejora de la comunicación con los trabajadores son los blogs corporativos, adoptados en empresas como las anteriormente mencionadas Google y Nokia así como muchas otras entre las que se encuentran Benetton, General Motors, Boing, Siemens, McDonals y hasta la misma Barbie. Dejando de lado los beneficios económicos que puede suponer el menor uso de papel o de comunicaciones a los empleados, las posibilidades de comunicación y retroalimentación de estos sitios suponen una manera magnifica de socialización de los trabajadores a la vez que fomenta un mayor compromiso con la empresa y los resultados.


Bibliografía:
http://es.wikipedia.org/
http://www.blogscorporativos.com/
http://www.eumed.net/cursecon/2/necesidades_sociales.htm
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/jerarquia.htm

La organización del departamento comercial de Rafael Muñiz González
Teorías psicológicas de la motivación de Yessica Aguirre Cedillo y Fany Jardón García (UNAM)

7 Comentarios:

Blogger apm dijo...

Cristina, largo post, veo que has hecho una revisión muy completa y a fondo. Enhorabuena. He introducido un resumen de tu post en mi blog y un enlace para que te visiten el resto de tus compañeros.
apm

30.3.06  
Blogger claudio dijo...

Excelente post Cristina! Lo reseñaré en mi blog

10.4.06  
Blogger Cristina dijo...

Abriré aquí un debate que hasta el momento no se había dado en mi blog: ¿es la remuneración un factor determinante a la hora de elegir un trabajo? ¿el salario motiva realmente a un trabajador o solo le provoca interés por la permanencia en la empresa? ¿sirve para captar empleados pero no consigue implicarlos en los objetivos de la organización? ¿dejariais vuestro empleo por otro si en éste os ofreciesen mil euros más? (no sé, quizá vale más lo malo conocido que lo bueno por conocer..)

30.5.06  
Blogger Cristina dijo...

Creo que a la hora de captar nuevos trabajadores la empresa debe ofrecer unos salarios altos, ya que a priori un individuo no sabe el ambiente de trabajo que encontrará. Sin embargo, una vez escogido un determinado empleo, el trabajador deberá ser motivado suficientemente para que realice su tarea, ya que si el ambiente no es agradable, si no siente que su trabajo ayuda a la consecución de los objetivos de la empresa, o que no tiene futuro en los escalafones más altos de ésta no trabajará con el suficiente ahínco.

30.5.06  
Anonymous ANONIMO dijo...

Magnífico post, si bien me parece observar cierta contradicción entre estas dos afirmaciones:
1-"El dinero se desea porque sirve para obtener bienes materiales así como por proporcionar estatus y prestigio social."
2-"Es decir, llegado un momento de alta solvencia, serán otros factores como prestigio o reconocimiento los que lleven a un individuo a trabajar."
En la primera aseveración estableces un vínculo directo entre el concepto dinero y el prestigio social, mientras que en la segunda los diferencias nítidamente. Supongo que la primera tiene un sentido socialmente aceptado, y la otra responde a tus criterios personales, que en su caso compartiría. Con relación al concepto "alta solvencia", éste es puramente subjetivo, que casa mal con el rigor y carácter objetivo que mantienes en la generalidad de tu comentario.¿Qué entiendes tu por tal?.
En cuanto a mi experencia vital, llevados a casos como tu dices al "extremo", desgraciadamente desmienten tu opinión. Creo que se confunde el "ser" con "el deber-ser". Al extremo, que ubicas la remuneración como último factor extríseco de motivación. Pienso que este análisis no se corresponde con la "sociedad actual".
Con relación a ello, me permito sugerirte la lectura del "Banquero anarquista" de Pessoa.

8.6.06  
Anonymous Anónimo dijo...

Hola! Soy uruguaya y estoy haciendo un trabajo relacionado con el tema que tratas aqui, me interesa mucho tu perspectiva y me gustaria que haya mas datos acerca de ti.

22.1.08  
Anonymous Anónimo dijo...

no me creo nada

12.12.08  

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